28.02.2020

Kompliziert vs. komplex – und was das eigentlich mit Change zu tun hat

Kennen Sie den Unterschied zwischen kompliziert und komplex? Nicht selten werden diese beiden Begrifflichkeiten im allgemeinen Sprachgebrauch synonym verwendet. Doch der Unterschied ist gewaltig und verdeutlicht zugleich, wieso so viele Change-Prozesse in Unternehmen scheitern. Doch eines nach dem anderen. 

Nehmen wir zum Beispiel ein Uhrwerk. Wenn Sie als Laie ein mechanisches Uhrwerk reparieren möchten (womöglich auch noch völlig ohne Anleitung), ist Ihnen das Scheitern vorprogrammiert. Aber für einen gelernten Uhrmacher stellt dies ein lösbares Problem dar. Denn ein Uhrwerk ist kompliziert. Das heißt, es funktioniert nach den immer gleichen Regeln. Man könnte sagen, es „tickt“ nach den immer gleichen Prinzipien. Schraube ich hier, bewegt sich das Zahnrädchen dort. Unabhängig davon, an welchem Ort der Welt ich das Uhrwerk zur Hand nehme. Das Ergebnis ist vorhersehbar. Alles Komplizierte kann ich gewissermaßen „managen“ – also planen, anweisen, umsetzen, kontrollieren. Komplizierte Dinge können aus unzähligen Elementen bestehen, aus Millionen von Einzelteilen. Aber doch hat jede Ursache die immer gleiche Wirkung.

Sie ahnen es vermutlich schon: Sofern Ihre Erlebnis- und Entscheidungswelt mit Mitarbeitern, Kunden oder Wettbewerbern (im besten Falle mit allen dreien gleichzeitig) zu tun hat, ist die Welt des Komplizierten nicht Ihre Baustelle. Die Welt, in der Sie agieren, ist nicht kompliziert. Ihre Welt ist komplex, denn sie besteht aus lebendigen Organismen, aus unvorhergesehenen Überraschungen, aus unterschiedlichsten Denk- und Verhaltensmustern. Man könnte vereinfacht sagen, Ihre Welt hat mit Menschen zu tun. Damit ist Ihre Welt weder planbar noch beherrschbar. Denn nun schrauben Sie vielleicht an der einen oder anderen Stelle – doch wundern sich, dass dies nicht am vermuteten Zahnrädchen zum erhofften Effekt führt. Oder das Schrauben führt beim zweiten Mal zu einer gänzlich anderen Wirkung als beim ersten Mal. 

Was hat das Ganze mit Transformation zu tun? 

Ein Beispiel gefällig? Nehmen Sie Change Management. Es gibt kilometerlange Literatur zu Change Management mit unzähligen Tools, Methoden und Best Practices. Darin steht etwa, wie Change Management funktioniert, warum Change-Projekte oft scheitern, wer Schuld am Scheitern von Change-Projekten hat, wie ein vernünftiger Change-Prozess aussieht und vieles mehr. Doch warum scheitern noch immer (und diese Zahl hält sich seit mehr als 30 Jahren hartnäckig) mehr als 70% aller Change-Projekte? Im Grunde ist die Antwort erschreckend einfach: Mit Change Management unternehmen Sie den Versuch, komplexe Sachverhalte mit komplizierten Denk- und Handlungsweisen zu begegnen. Sie wollen den Change „managen“, d.h. Sie wollen ihn planen, Widerstände antizipieren, die Kontrolle behalten. 

Doch Change Management und „Wenn-Dann-Logiken“ bringen Sie bei komplexen Problemen nur bedingt weiter. Vielmehr geht es bei einer Transformation um das Erzeugen eines Dringlichkeitsgefühls, dem Empowerment der Mitarbeiter und der Schaffung einer Veränderungskultur. Keines davon funktioniert nach einer festen Kausalität, nichts davon hat eine eindeutige Beziehung von Ursache und Wirkung. Man kann nicht zweifelsfrei vorhersehen, wie das System reagiert. Das heißt jedoch nicht, dass wir nur tatenlos herumstehen können. Was wir beeinflussen können ist der Kontext, indem sich die Mitarbeiter bewegen. Dazu könnten etwa die Veränderung eines Teams / einer Organisation, ein neues Lohnsystem oder eine gemeinsame Vision gehören. Diese Veränderungen des Kontextes haben wiederum eine Veränderung des Systems zur Folge (und damit etwa der Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter). 

Wer in Change Management bislang eine exakte Wissenschaft gesehen hat, den muss ich leider enttäuschen. Wer nun andersherum denkt, dass es sich bei Transformation um ein Trial-and-Error Verfahren handelt, bei dem ich zufällig mal über eine wünschenswerte Veränderung stolpere, den kann ich zumindest beruhigen. Durch Beobachtungen, wie das System auf Veränderungen reagiert, lässt sich die Entwicklung von Organisation und Unternehmenskultur reflektieren und sukzessive in die gewünschte Richtung navigieren. Mit vernünftigen Theorien, guter Führung und offener Kommunikation lässt sich also die Wahrscheinlichkeit dramatisch erhöhen, dass die Sache in die gewünschte Richtung driftet. 

Der Unterschied zwischen kompliziert und komplex ist damit nicht bloß Semantik. Er trifft den Kern des Problems im Umgang mit Change in Organisationen. Also: Machen Sie das Problem nicht kompliziert, wenn es das nicht ist.